Использование управленческих технологий в туризме
[ Вверх ] [ Решения arimSoft ]

Разработка: зав.кафедрой информатики Российской Международной Академии Туризма, к.п.н. Медников А.В. mednikov@zelmail. mednikov@lycos.ru

Партнеры: http://www.rmat.ru http://www.iape.ru http://www.leopold.h1.ru

Алексей Крылов. Компания UTS

Одним из важнейших элементов управления является критический анализ состояния компании.

Чтобы ответить на вопрос "здорова ли ваша компания?", нужно выделить некие сквозные критерии, позволяющие судить о благополучии фирмы. В их число войдут: организационная структура, построение рабочих процессов, стиль управления, отношение к инновациям и обучению, характер стимулирования, информационная политика. Типовые портреты "больной" и "здоровой" организации.

Симптомы болезни.

Компания имеет многоуровневую и громоздкую организационную структуру. Между различными подразделениями пролегают жесткие границы, затрудняющие взаимодействие их сотрудников и, соответственно, решение межфункциональных задач. Работники не чувствуют себя частью единой организации, а менеджеры озабочены исключительно приоритетами своих служб и не склонны считаться с интересами коллег.

Сотрудники организации не имеют возможности самостоятельно планировать и организовывать свою работу. Они выполняют ограниченный набор одних и тех же операций и мало представляют себе вклад, вносимый их работой в итоговый продукт компании.

Организационные совещания проходят в форме монологов представителей руководства.

Подчиненные мало информированы о положении дел в компании. Информация - это достояние узкого круга лиц, она воспринимается как источник власти и влияния.

Работники не имеют возможности прямого взаимодействия с представителями руководства компании.

Новые идеи встречают настороженно-критическое отношение или игнорируются.

Возможности приобретения сотрудниками дополнительных профессионально-деловых навыков ограничены, а само обучение не выходит за рамки узкого круга сегодняшних обязанностей специалистов.

Материальное стимулирование мало увязывается с рабочей продуктивностью и определяется главным образом близостью того или иного сотрудника к управленческой верхушке организации. Существует значительный разрыв между вознаграждениями руководителей и нижестоящих работников.

Лишь узкая группа топ-менеджеров чувствует личную ответственность за успешность компании. Большинство же работников демонстрируют сугубо формальное отношение к выполняемым обязанностям и снижают свою активность в отсутствие начальства.

 Показатели здоровья.

Организационная структура компании компактна и содержит минимум управленческих уровней. Границы между подразделениями гибкие и предполагают систематическое взаимодействие их менеджеров и сотрудников. Основные функциональные единицы - рабочие команды, объединяющие представителей самых разных структурных подразделений.

Каждый сотрудник имеет внешнего или внутреннего клиента и стремится наилучшим образом удовлетворить его запросы.

Менеджеры выступают по отношению к подчиненным не как надсмотрщики и контролеры, а скорее как наставники.

Совещания проходят в виде неформальных дискуссий, во время которых не только представители руководства, но и остальные сотрудники могут свободно высказывать свое мнение.

Организационная культура компании предусматривает возможность прямого взаимодействия между высшим руководством и рядовыми работниками.

Все специалисты имеют благоприятные возможности для приобретения дополнительных профессионально-деловых навыков. Причем, не только в своей, но и в смежных областях, а также в сфере менеджмента.

Во многом они могут самостоятельно планировать и организовывать свою работу, а сама работа носит достаточно разнообразный и творческий характер.

Информация (за исключением конкретного круга конфиденциальных вопросов) рассматривается как общеорганизационный ресурс и свободно циркулирует внутри компании.

Руководство компании стимулирует выдвижение новых рабочих идей, а их авторы поощряются и получают карьерное продвижение.

Материальное стимулирование жестко увязано со сложностью и ответственностью конкретного участка работы, а также с ее результативностью. В итоге и менеджеры, и работники поощряются, исходя из единых, понятных для всех оснований. Не только представители руководства, но и рядовые работники чувствуют личную ответственность за успех компании и прикладывают максимум усилий независимо от присутствия начальства.

Изучив приведенные организационные портреты и оценив свои компании по приведенным критериям, руководители смогут обнаружить и устранить болевые точки организации.